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4 Die Situation der Markenhersteller

Bei der Behandlung der Herstellerrolle wird nachfolgend auf Markenhersteller fokussiert, weil diese im Vergleich zu anderen Herstellern das Distributionssystem für ihre Produkte am weitestgehenden selbst bestimmen. Für sie ist entscheidend, die Eigenschaften und Werte, für die ihre Marke steht, nicht nur im Produkt selbst, sondern in allen Begegnungen von Konsumenten mit der Marke zu leben und erlebbar zu machen. Beim indirekten Vertrieb ist das naturgemäss eine Herausforderung, ist es doch immer ein Händler, der das Produkt dem Kunden präsentiert. Industrie und Handel sind zwar eingespielt, diese Aufgabe mit einem ganzen Set von Instrumenten zu lösen. Dieses Set reicht aber nicht mehr aus.
Die Strukturveränderungen im Handel machen ein stärkeres Engagement der Marken geradezu notwendig.

4.1 Direkte Kontakte zu den Konsumenten

Gleich mehrere Gründe sprechen dafür, dass sich Marken weitergehender selbst engagieren müssen. An erster Stelle sind die mit dem Internet aufgekommenen Online- Touchpoints zu nennen, an denen Kunden Kaufanregungen erhalten und sich über Produkte informieren. Kunden verlangen heute direkte Zugänge zu Marken, z. B. über einen Webauftritt oder über Social Media. Selbstverständlich muss und will eine Marke diese Kanäle bespielen. Aus dem direkten Kontakt kann sie viele Informationen über die Kunden und ihr Verhalten gewinnen. Gleichzeitig kann sie ihre Markenidentität optimal ausspielen, ihr Angebot in Szene setzen und Kaufinteresse auslösen – alles Kernaufgaben einer Marke. Das Kaufinteresse kann zu Käufen im Handel oder bei der Marke selbst führen.
Es wird für Kunden immer einfacher, nah an die Hersteller heranzukommen. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz
Für die Lead Generation muss man heute viel mehr Kanäle bedienen, da muss man sich jetzt als Marke stärker engagieren. Markus Naegeli, Canon Schweiz
Es geht aber nicht nur um die Verkaufsanbahnung, sondern um das Markenerlebnis in jeglichen Situationen im Kundenlebenszyklus, etwa bei Fragen zum Produkt oder bei Serviceanliegen. Um sich hier als Marke von Allerweltsprodukten abzugrenzen, sind besser auf die jeweiligen Situationen zugeschnittene Informationen und Leistungen notwendig. Das kann der Handel kaum leisten, schon gar nicht, wenn er, wie aktuell, kostenseitig unter Druck ist. Der Trend zur Verkleinerung von Ladenflächen und damit zur Reduktion der ausgestellten Sortimente sowie der Rückgang der Anzahl von Läden limitieren die Leistungsfähigkeit des Handels aus Herstellersicht weiter.
Für die Hersteller werden die Filialschliessungen zum Problem, ihnen gehen die Outlets langsam aus. Daniel Röthlin, Ex Libris
Wenn die Marge im Einzelhandel so klein wird, dass es immer weniger Anbieter gibt, könnte das direkte Geschäftsbeziehungen zwischen Herstellern und Konsumenten befeuern. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz
Der Trend zu Mono-Brand-Stores geht weiter. Samy Liechti, BLACKSOCKS
Die Direktkundenaktivitäten beschränken sich deshalb nicht auf das Internet, sondern kommen bei starken Marken auch zunehmend in Monobrand-Stores zum Ausdruck. Diese können die Strahlkraft der Marke verstärken und werden vom Handel meistens akzeptiert. Anders sieht es beim Online-Direktvertrieb aus. Lange Zeit galten Direktverkäufe einer Marke als tabu, weil sie als Konkurrenzierung der Handelspartner angesehen wurden. Diese Auffassung hat sich in den letzten Jahren als nicht haltbar erwiesen und wurde in den meisten Branchen aufgebrochen. Kunden verstehen es nicht, wenn sie mit einer Marke kommunizieren, aber nicht bei ihr kaufen können. Und es macht schlicht keinen Sinn, einen kaufbereiten Interessenten abzuweisen. Die Verlinkung auf Händler-Websites ist mangels zielgenauer Deep Links und in der Regel schlechter User Experience meistens unbefriedigend. Viele Marken entschärfen den Kanalkonflikt heute dadurch, dass sie zwar einen eigenen Onlineshop betreiben, ihre Marketingaktivitäten und Konditionen aber so ausgestalten, dass sie die Vertriebsanstrengungen ihrer Handelspartner möglichst wenig untergraben.
Der Onlineshop ist für viele Hersteller primär ein Marketinginstrument – bei niedrigen Verkaufsvolumen aufgrund nicht kompetitiver Preise ein recht teures.
Das primäre Ziel unserer Website ist Demand Generation. Unser Shop ist auf Content und Brand Awareness ausgerichtet. Kunden steht es dabei offen, im Handel oder bei Canon zu kaufen. Markus Naegeli, Canon Schweiz
Lediglich sehr starken Marken, etwa Apple, Adidas oder Lego, wird auch von Studienteilnehmern nachgesagt, dass sie das Potenzial des Online-Direktvertriebs mit wenig Rücksicht auf Handelspartner ausschöpfen. So kommt es z. B. im Performance Marketing oder bei Aktionen zu Konkurrenzsituationen, in denen Marken ihre besseren Möglichkeiten zu Lasten ihrer Handelspartner ausspielen.
Die weltweit starken Sportmarken spielen ihre Möglichkeiten im Direktvertrieb voll aus. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz
Viele Marken unterschätzten allerdings die Anforderungen eines professionellen E-Commerce. Der vor etwa fünf Jahren einsetzende Boom zu Marken-Webshops ebbt bereits wieder ab. Neben den hohen Anforderungen der Logistik kämpfen Marken wie alle Onlineanbieter mit der Schwierigkeit, ausreichend qualifizierten Traffic auf ihren Shop zu bringen.
Die strikte Aufgabenteilung – die Marke bewirbt, der Handel verkauft – ist obsolet. Aber nur sehr starke Marken sind in der Lage, den Direktvertrieb kompetent zu spielen. Das gilt auch im Internet.
Wenn ein eigener Onlineshop nicht in Frage kommt und die Onlineshops der Handelspartner aus Sicht der Marke nicht ausreichend sind, werden alternative Onlinekanäle gesucht. Dafür kommen ausgewählte Online-Handelspartner und Onlinemarktplätze in Betracht. Dieser Weg reduziert Konflikte mit den angestammten Handelspartnern, denn zunehmend gilt es für Marken als unabdingbar, dort wo die Kunden sind, nämlich auf Marktplätzen, präsent zu sein und die Marke professionell zu präsentieren. Ein Vorteil sind auch die viel geringeren Anforderungen an eigene Investitionen und Kompetenzaufbau.
Nachteilig sind dagegen die im Vergleich zum Direktvertrieb geringeren Gestaltungsmöglichkeiten. Denn abgesehen von den Möglichkeiten selektiver Vertriebsverträge lässt sich ein Vertriebspartner schon aus kartellrechtlichen Gründen nicht an eine kurze Leine legen. Und bei Marktplätzen kann von Kontrolle schon gar keine Rede sein. Die wichtigsten Selektionsmerkmale eines Online- Handelspartners sind deshalb seine von Überzeugung getragene Bereitschaft und Kompetenz, das Erscheinungsbild und die Vertriebspolitik in Abstimmung mit der Marke umzusetzen – und dazu gehören auch Aspekte der Preispolitik. Da diese Themen noch recht jung sind, kann hier bei Marken ein buntes Ausloten der verschiedenen Vertriebswege beobachtet werden, ein Hin und Her, denn ein gänzliches Verzichten auf einen leistungsfähigen Onlinekanal kommt nicht mehr in Betracht.
Man spürt schon, dass Produzenten den Zugang zu Endkunden suchen, aber das passende Modell haben sie noch nicht gefunden. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services
Nur die ganz grossen Marken kommen mit ihrem Online-Direktvertrieb wirklich voran. Die weniger starken Marken machen das über Onlinemarktplätze als alternative Vertriebskanäle. Matthias Fröhlicher, KOALA
Eine unserer Marken verkauft direkt über Galaxus und will uns verbieten, das auch zu tun. Da geht es primär um Preisschutz und Transparenz. Studienteilnehmer
Modemarken versuchen, ihren Direktvertrieb auszubauen, aber sie unterschätzen die Schwierigkeiten. Ich glaube nicht, dass sich da bis 2025 grosse Verschiebungen ergeben. Laurent Garet, La Redoute Suisse
In der Schweiz hat sich vor allem die Competec-Gruppe als alternativer Online-Absatzkanal für Marken positioniert. Sie ist in der Lage, B2C-Kunden über BRACK.CH oder über einen für die Marke betriebenen Shop anzusprechen und logistisch zu bedienen. Daneben kann sie Cross-Channel-Services für stationäre Handelspartner der Marke erbringen, z. B. deren im Laden verfügbares Sortiment um online abrufbare Artikel erweitern. Solche Services sind insbesondere für ausländische Marken interessant, die in der Schweiz im Bereich Kleinstmengensendungen nur einen Partner für B2C und B2B haben wollen. Ebenfalls als auf Online spezialisierte Absatzkanäle für andere Hersteller und Anbieter fungieren im Studienpanel Flaschenpost und Farmy.
Viele Hersteller kommen auf uns zu und wollen über Farmy vertreiben. Tobias Schubert, Farmy
Die sehr restriktive Haltung von Marken gegenüber Onlinemarktplätzen wie Amazon, ricardo.ch oder eBay hat sich in den letzten Jahren aufgelöst. Die Marken versuchen, aus der Not eine Tugend zu machen. Die Not besteht darin, dass die Möglichkeiten zur Präsentation der Marke sowie die Bedingungen und Usancen des Marktplatzes, z. B. in Bezug auf das gegeneinander Ausspielen konkurrierender Angebote, oft als unbefriedigend empfunden werden. Die Tugend besteht daran, unter den gegebenen Bedingungen das Beste aus der Tatsache zu machen, dass es oft keine sinnvolle Alternative ist, auf das Potenzial des Marktplatzes ganz zu verzichten.
Marken haben ihre Haltung geändert und sehen es heute als notwendig an, auf Marktplätzen präsent zu sein. Bei einigen ist Amazon bereits der grösste Verkaufskanal geworden. Francesco Vass, ricardo.ch
Auch zu Onlinemarktplätzen sagen Marken zwischenzeitlich "Ja". Diese erhalten aber nur einen Teil des Sortiments, die margenstärksten Produkte verkaufen die Marken nur selektiv und über eigene Kanäle. Kilian Eyholzer, Victorinox
Die grosse Masse der weniger bekannten Marken und Hersteller hat nicht die Kraft, professionellen Direktvertrieb zu betreiben und balanciert primär indirekte und punktuell direkte Kanäle aus, entsprechend den Möglichkeiten, die sich für sie in ihrer Branche bieten.
Für die allermeisten Marken wird der Direktvertrieb auch bis 2025 nur einen kleinen Anteil am Umsatz ausmachen. Trotzdem ist er für die Marken wichtig.
PCP hat Produkte von über 4’600 Herstellern im Angebot. Die grosse Mehrheit davon braucht Wiederverkäufer wie uns. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe
Auch bei weniger bekannten Marken werden direkte Verbindungen zu Konsumenten an Bedeutung gewinnen, vielleicht mit ganz wenigen Intermediären wie Social Media, wo man überhaupt von der Marke erfährt. Francesco Vass, ricardo.ch
Es kann also keine Rede davon sein, dass Herstellerdirektvertrieb in absehbarer Zeit an die Stelle des indirekten Vertriebs über den Handel treten könnte. Ein eigener Onlineshop ist aber unabhängig davon wichtig für die Marken, um einen direkten Kundenzugang zu haben, neue Angebote oder Services schnell ausprobieren zu können und Feedback zu erhalten. Die Studienteilnehmer erwarten bis 2025 eine Zunahme des Direktvertriebs der Markenhersteller, wie Abb. 11 zeigt. Die starke Zunahme dürfte sich auf die sehr starken Marken beschränken.
Abb. 11
Gerade bei höhermargigen Produkten wird sich der Direktvertrieb der Marken durchsetzen. Samy Liechti, BLACKSOCKS
Online-Direktvertrieb von Marken wird zunehmen. Damit wird auch ihr stationäres Geschäft gestärkt, als Verkaufskanal oder als Showroom für das Online-Direktgeschäft. Marc Huber, Jelmoli

4.2 Das Ringen um die Kontrolle der Distribution

Die Thesenformulierung in Abb. 11 beinhaltete eine Aussage dazu, wie der Direktvertrieb operativ bewältigt wird, nämlich mit Dienstleistern, die anstelle von Zwischenhändlern in der Distribution benötigte Funktionen erbringen. Das sind Services in den Bereichen Onlinemarketing, Betrieb eines Marken-Onlineshops, Logistik und Kundendienst. Unternehmen, die solche Dienstleistungen erbringen, entstanden in der Schweiz bereits zu den Hochzeiten des katalogbasierten Distanzhandels, als ausländische Versender nationale Servicevertretungen benötigten. Die Überlegung hinter dieser These war, dass die Marken einerseits eine möglichst weitgehende Kontrolle über die Distribution anstreben, andererseits nicht über das Potenzial verfügen, die mit der operativen Umsetzung verbundenen Funktionen selbst zu erbringen – zumal wenn diese Funktionen im grenzüberschreitenden E-Commerce in mehreren Ländern implementiert und auf diese angepasst werden müssen. Wenn die Marken dafür auf Dienstleister setzen – was unterscheidet diese Dienstleister dann von Händlern, die diese Funktionen traditionell erfüllen?
Wenn Markenhersteller Handelsfunktionen übernehmen, geht es ihnen um die Kontrolle und den direkten Kundenzugang. Die Tätigkeiten selbst können durch spezialisierte Dienstleister ausgeführt werden. Daniel Röthlin, Ex Libris
Dass diese Frage nicht gänzlich aus der Luft gegriffen ist, zeigen die Beurteilungen in die Abb. 12. Sowohl im Fall des Grosshandels als auch des Einzelhandels glaubt eine Mehrheit, dass spezialisierte Dienstleister vermehrt an die Stelle der Händler treten könnten. Die Aussagen enthalten bereits ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, nämlich dass diese Dienstleister, anders als Händler, nicht vorübergehende Eigentümer der Ware werden.
Abb. 12
Das Eigentum an der Ware könnte ein Schlüssel für die Kontrolle der Distribution sein.
Der Aspekt des Eigentums hat eine weitreichende Bedeutung. Sie betrifft die Finanzierung, die Risikoübernahme und schlussendlich die Kontrolle über die Ware bis zum Verkauf an die Endkunden. Während die Finanzierung in Zeiten niedriger Zinsen für vitale Unternehmen kein kritischer Punkt sein dürfte, fällt die Risikoübernahme stärker ins Gewicht. Sie beginnt mit der Handelsfunktion der Informationsbeschaffung über den Absatzmarkt. Man geht davon aus, dass ein Händler das Absatzpotenzial seines Marktes besser einschätzen kann als die Marke und dass er dementsprechend aus der Kollektion der Marke die passenden Produkte in der richtigen Menge auswählt. In vielen Branchen müssen die Händler diese Entscheidungen viele Monate vor der Lieferung fällen und tragen in der Regel das Risiko für allfällig zu viel eingekaufte Ware. Dieses Risiko wird normalerweise über eine im Vergleich zu kurzfristig eingekaufter Ware höheren Handelsmarge vergütet. Bleibt die Waren im Eigentum der Marke, trägt sie auch das Warenrisiko selbst. Das ist heute angesichts der viel besseren Verfügbarkeit von Marktdaten eher möglich als vor 20 Jahren. Ist eine Marke in der Lage, das Marktpotenzial selbst kompetent einzuschätzen, wird die Informationsfunktion des Handels für sie obsolet.
Allerdings besteht dann für die Marke die Notwendigkeit, mit überschüssiger Ware umzugehen. Als Eigentümerin entscheidet sie aber selbst, ob und wann sie welche Arten von Aktionen, Werbemassnahmen oder Preisabschriften, Überführungen in einen Outlet-Kanal oder in einen anderen Markt durchführt. Diese Dinge sind für den Erhalt des Markenwerts von hoher Bedeutung.
Es gibt einen Trend zur Verlagerung der Handelsfunktion der Finanzierung auf die Hersteller. Für die Händler geht das mit einem Kontrollverlust einher, insofern ist es unklar, ob das für sie ein Vorteil ist. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz
Umgekehrt verliert eine Marke die Kontrolle, wenn die Ware – wie im Allgemeinen üblich – in das Eigentum des Händlers übergegangen ist. Der kann sie nämlich nach seinem Gutdünken verwerten. Solange die Märkte weitgehend intransparent waren, war es unproblematisch, all das subsidiär zu regeln, z. B. durch die nationale Markenvertretung oder den Gross- und Einzelhandel. Aber in Zeiten globaler Preistransparenz und vielfältiger, oft erfolgreicher Versuche, im Schutz des Wettbewerbsrechts Ware auf anderen als von der Marke gewünschten Distributionswegen zu verschieben, droht die Markendistribution ausser Kontrolle zu geraten. Das zwingt die Marken zu internen Massnahmen, z. B. in ihrer Preispolitik, aber auch zu externen.
Die grossen, global ausgerichteten Plattformen bewirken bereits, dass Produkte und Preise über alle Kontinente hinweg verglichen werden. Markus Naegeli, Canon Schweiz
Preiskämpfe im Internet wirken sich auch auf das stationäre Geschäft aus, vor allem bei Markenprodukten. Matthias Fröhlicher, KOALA
Externe Massnahmen, um die Kontrolle wieder zurückzugewinnen, sind Anpassungen am Konditionenmodell und selektive Vertriebsverträge, in denen dem Handel detaillierte Vorgaben für seine Vertriebstätigkeit auferlegt werden. Daneben gibt es noch Verfahren, um überschüssige Ware zu vermeiden, sowie Vereinbarungen, solche vom Handel zurückzunehmen.
Anpassungen am Konditionenmodell bedeuten in der Regel eine Reduktion der Basismarge, oft in Verbindung mit der Vereinbarung zusätzlicher, nachträglicher Vergütungen für besonders erwünschte Leistungen oder Erfolge des Händlers. Alternativ kann die Marke den Händler bei einigen Funktionen entlasten. Beide Vorgehensweisen dienen der Einflussnahme auf das Händlerverhalten. Von Seiten starker Marken beobachten viele Studienteilnehmer solche Anstrengungen (Abb. 13).
Je mehr eine Marke premium ist, desto mehr wird sie über eigene Kanäle verkaufen und Kontrolle auf ihre Fremdvertriebskanäle ausüben. Kilian Eyholzer, Victorinox
Abb. 13
Überschüssige Ware ist eine Ursache für Graumarktverschiebungen, Preisreduktionen und Aktionen, die den Wert einer Marke untergraben. Starke Marken nehmen deshalb tendenziell Abstand vom Prinzip des eher zu hohen Warendrucks – ein Nachhaltigkeitsmotiv primär ökonomischer Natur. Sie streben an, dass ihre Artikel an möglichst vielen zur Marke passenden Orten verfügbar sind, sie müssen dort aber auch in nützlicher Frist zu regulären Konditionen abverkauft werden können. Um das zu erreichen, sind immer mehr Marken respektive die sie vertretenden Grosshändler bereit, geeignete Vereinbarungen zu treffen. Dazu gehören die Rücknahme überzähliger Ware z. B. in einen Outlet-Kanal, die Beteiligung an abgestimmten Preissenkungen, flexiblere Nachlieferungen, das Gewähren von Optionen für Nachlieferungen oder das Überlassen von Konsignationsware.
Mit vielen Marken kann man heute Vereinbarungen zum Umgang mit Warenüberbeständen treffen. Studienteilnehmer
Jamei nimmt dem Fachhandel das Lagerrisiko ab. Patrick Strumpf, Jamei FREITAG nimmt von seinen Händlern die Ware zurück, die sie nicht verkaufen können. Wir wollen verhindern, dass sie irgendwo verramscht wird. Christopher Tscholl, FREITAG lab.
Diese reaktiven Massnahmen sind mit relativ grossen Umtrieben verbunden. Die proaktive Konsequenz in einer vernetzten Angebotswelt ist, Überbestände dadurch zu reduzieren, dass sich die gesamte Distribution stärker an der tatsächlichen Nachfrage als an Absatzplänen auszurichten versucht.
Hier deutet sich ein Paradigmenwechsel an: von der Supply-driven zur Demand-driven Supply Chain!
Dazu ist Transparenz über die Bestände und Verkäufe auf allen Stufen der Distributionskette notwendig. Die Elektronikbranche ist diesbezüglich schon relativ weit, die Lagerbestände im Handel wurden zurückgefahren. Spezialisierte Dienstleister bereiten die bei den grossen Handelsunternehmen anfallenden Daten pro Artikel, pro Filiale und pro Woche auf. Aus ihrer Analyse lässt sich erkennen, wo gerade ein Abverkaufsstau besteht oder die Nachfrage höher ist als erwartet. Mit einem Feintuning der Warenflüsse und Marketingaktivitäten wird versucht, Abverkäufe und Nachbestückung so gut wie möglich aufeinander abzustimmen. Das Ziel ist, die Ware an den Verkaufspunkten stets verfügbar zu haben und gleichzeitig die Warenbestände in der Lieferkette abzubauen.
Die Marken wollen mehr Transparenz vom Handel. Der Deal ist: Transparenz gegen Reduktion des Abverkaufsrisikos. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz
Die Nachfrage-getriebene Steuerung der Warenflüsse und Marketingaktivitäten erfordert eine intensivierte Zusammenarbeit zwischen Markenherstellern und Handel. Deren Grundlage ist ein kontinuierlicher Datenaustausch mit entsprechenden Voraussetzungen in der IT sowie abgestimmten Prozessen und Stammdaten. Dafür gibt es in den meisten Branchen noch keine Best Practices und Standardlösungen. Die Initialisierung der Steuerungsmechanismen ist dementsprechend aufwendig und wird eher von den grössten Playern einer Branche in Angriff genommen, egal ob diese eher Gross- oder Einzelhandel sind.
In der Elektronik ist die grosse Zeit der Distributoren vorbei. Die Hersteller suchen den direkten Zugang zu den paar grossen Einzelhandelsunternehmen. Studienteilnehmer
Die grossen Marken sind heute bereit, die Warenströme viel flexibler zu steuern – aber dafür muss man vernetzt sein und über aktuelle Daten verfügen. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz
Je grösser die Einzelhändler werden, desto mehr werden sie direkt zu den Herstellern gehen. Stephan Widmer, Beliani
Der Unterschied zwischen den vergleichsweise wenigen sehr grossen und starken Marken und den vielen kleineren und mittleren Marken ist ebenfalls eklatant: Einige grosse Marken pushen den Direktvertrieb, eröffnen eigene Geschäfte und rollen E-Commerce international aus. Sie gestalten ihre Distribution nach ihren Vorstellungen und erwarten vom Handel, dass er sich bei den für ihn verbliebenen Aufgaben in diese Konzepte einordnet. Damit entfalten diese Marken Transformationspotenzial für ihre Branchen und ihre Aktivitäten finden entsprechende Beachtung – so auch in dieser Studie. Fast alle grossen und starken Marken arbeiten aber auch und manchmal auch überwiegend mit lediglich punktuellen Abweichungen in den traditionellen Distributionsstrukturen.
In Stein gemeisselt ist das aber nicht: erst vor wenigen Jahren begann ein recht radikaler Gesinnungswandel bei Markenanbietern für Luxusuhren. Omega verkaufte 2017 erstmals überhaupt Uhren direkt an Konsumenten – und das ausgerechnet über Instagram. Zwischenzeitlich wollen die Uhrenmarken sogar die Kontrolle über den Markt für gebrauchte Luxusuhren gewinnen.
Die kleinen und mittleren Marken haben diese Möglichkeiten nicht. Sie können punktuell einige Flagship Stores, Geschäfte oder Service Center betreiben und entfalten der Marke entsprechende Onlineaktivitäten. In Aspekten ihrer Markenidentität können sie Herausragendes leisten, wie z. B. FREITAG. Sie haben aber kaum Einfluss auf die Distributionsstrukturen ihrer Branche und Dienstleister richten ihre Services nur sehr begrenzt auf sie aus. Für die meisten von ihnen gilt, dass sie die Verhältnisse so nehmen müssen, wie sie sich in ihrer Branche darstellen. Sie müssen sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren und dementsprechend arbeitsteilig arbeiten. Onlinemarktplätze und digitale Plattformen sind für sie essentiell. Für die physische Distribution suchen und finden sie ihre Partner bei Unternehmen mit fliessenden Übergängen zwischen Gross- und Einzelhandel.
Für die breite Masse der Hersteller ist es wichtig, dass der Handel das Absatzrisiko übernimmt. Marc Isler, BRACK.CH
Die meisten Marken wollen ihre Ware vor allem schnell an den Handel loswerden. Studienteilnehmer
In der Distribution könnte es zu einem Digital Divide kommen: Digital weitgehend vernetzte Distributionssysteme primär grosser Marken und grosser Handelsunternehmen könnten die in bestehenden Strukturen verharrenden Anbieter abhängen.

4.3 Die Bedeutung der weiteren Funktionen des Handels aus Sicht der Marken

Die Beschäftigung mit Handelsfunktionen schärft den Blick für Marktanforderungen und lässt Stärken und Schwächen leichter erkennen. Deshalb sollen nun, nachdem die aus Herstellersicht relevanten Funktionen Übernahme des Absatzrisikos, Finanzierung und Informationsleistungen über den Absatzmarkt bereits erörtert wurden, die weiteren für Marken relevanten Handelsfunktionen besprochen und bewertet werden. In der Logistik ist erwünscht, dass das Distributionssystem die Ware des Herstellers an einem definierten Ort in grosser Menge übernimmt und so verteilt und zwischenlagert, dass eine aus Konsumentensicht optimale Verfügbarkeit gewährleistet ist. Importeur, Grosshändler und Einzelhändler sollten dazu durchgängige, schnelle, effiziente und transparente Prozesse implementiert haben. Ein einzelner Händler kann ein solches System nicht erzeugen, er sollte ein Teil eines solchen sein. Eine Marke kann eine breite Marktabdeckung mit Verfügbarkeit an stationären Points of Sale (POS) nicht selbst bewirken. Der POS ist der Schlüssel für den Zugang zu Kunden – darauf wird später noch eingegangen.
Die sofortige Verfügbarkeit ist für alle Anbieter erfolgsentscheidend. Maud Hoffmann, geschenkidee.ch
Im E-Commerce ist eine kurze Lieferzeit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Diese könnte eine Marke auch selbst gewährleisten, sogar besser als ein Händler, weil sie Zugriff auf ihr gesamtes Sortiment hat. Wenn kurze Lieferzeiten und damit eine regionale Nähe des Lagers wichtig sind, ist die Wirtschaftlichkeit eines separat geführten Markenlagers allerdings fragwürdig. Die Logistikfunktion des Handels ist für Marken in aller Regel eine unabdingbare Funktion.
Die logistische Leistungsfähigkeit einer Branche hängt meist von der Leistungsfähigkeit ihrer Grosshändler ab.
Eine attraktive Ausstellung, Anpreisung des Produkts und die Möglichkeit der Beratung durch Verkaufspersonal am POS sind ebenfalls Leistungen, die eine Marke nicht selbst erbringen kann, wenn sie nicht als vertikal integrierte Marke positioniert ist. Auch die Schaffung einer insgesamt inspirierenden Verkaufsumgebung mit einem gut kuratierten Sortiment, in der sich Konsumenten gerne aufhalten und mit Produkten beschäftigen, gehört in diese Rubrik. Im Gegensatz dazu kann die Leistung des Einzelhandels aber auch auf das Deponieren der Ware in einem Gestell eines Supermarkts reduziert sein – quasi als Selbstbedienungslager für reine Bedarfskäufer. Es ist an der Marke, das für ihre Produkte und Zielgruppe passende Handelsformat auszuwählen. Online dagegen kann eine Marke die Präsentation, Informationsvermittlung und Beratung zu ihren Produkten viel attraktiver und besser auf die Zielgruppe zugeschnittenen leisten als ein Händler. Fraglich ist, wer von beiden welches Publikum online erreichen kann – erneut ein Aspekt des Zugangs zu Kunden.
Die Marken möchten, dass ihre Produkte als Erlebnisse präsentiert werden. Die Frage ist, wie diese Leistungen, die der Handel wegen der Preistransparenz nicht mehr aus der Marge finanzieren kann, entschädigt werden. Studienteilnehmer
After-Sales-Services wie Reparaturen oder Garantieabwicklung sind in der Praxis meistens mit physischen Anlaufstellen verbunden, über die eine Marke selbst nicht verfügt. Inhaltlich wäre die Marke dagegen in der Lage, die Services auf einem viel höheren und vor allem einheitlicheren Qualitätsniveau zu erbringen, als das mit dem heterogenen Verkaufspersonal in Läden möglich ist. Ist die Servicequalität ein wichtiger Aspekt des Markenerlebnisses und für den Erhalt langer Kundenbeziehungen relevant, kann eine Marke die physische Servicefunktion aus dem Leistungsspektrum des Handels auskoppeln und selbst organisieren. Dafür gibt es einige Beispiele, etwa Samsungs Service Center Mobile in Zürich. Unternehmen wie Jura Elektroapparate machen vor, dass das auch für einen internationalen Vertrieb über den unabhängigen Handel möglich ist, wenn entsprechende Strukturen aufgebaut werden. Auf Onlinekanälen kann eine Marke Kundendienstanliegen wiederum sehr gut selbst abdecken.
Wenn viele verteilte, physische Anlaufstellen benötigt werden, sind Marken auf den stationären Handel angewiesen. Lassen sich Services auch online erbringen, hat die Marke selbst häufig bessere Möglichkeiten.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Verfügbarkeit von Produkten in stationären Geschäften neben der Möglichkeit, sie dort zu kaufen, auch eine Branding-Funktion hat. Das Angebot wird dort sichtbar, es ist real erlebbar, was Sicherheit vermittelt, und dass es vom Händler ausgewählt wurde ist eine Referenz. Der Handel erfüllt die Funktion der Schaffung von Reichweite für die Marke auch dann, wenn Kunden auf einem anderen Kanal kaufen – der Zusammenhang ist lediglich schlecht messbar.
Nur mit dem Handel erreichen wir die Distributionsbreite, die wir heute in der Schweiz haben. Markus Naegeli, Canon Schweiz
Für Marken gibt es keinen Bedeutungsverlust des stationären Handels. Kilian Eyholzer, Victorinox
Der Trend geht ja klar in Richtung Online, aber die Heimelektronik- Umsätze sind immer noch zu zwei Dritteln offline. Pierre Wenger, Interdiscount
Zur Erfüllung von Onlinenachfrage sind einige wenige Anbieter wie Onlinemarktplätze, führende Onlinefachhändler oder ein eigener Onlineshop – ggf. in Verbindung mit Kundenzugangs-Dienstleistern – für eine Marke erfolgversprechendere Kanäle als der traditionelle Einzelhandel. Bei digitalisierbaren Gütern wie Musik, Filmen oder Fachliteratur hat der Handel seine Funktion als Reichweitenpartner schon weitgehend an digitale Plattformen verloren.